3. 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。

组织中的每位基层员工对完成整体绩效指标起着坚实的基础作用。然而每位员工由于更多地承担整体程序中的一部分过程，这种对过程的努力很难用量化指标来衡量。在这种情形下，工作目标设定的价值在于：

1. 确保这些基层员工同样能确立下一绩效年度的绩效计划以明确组织对自己的绩效期望以及自己下一年度的努力方向。

2. 对那些无法用量化结果来衡量的工作过程设定衡量使绩效表现的差异得到区分。

3. 使所有员工的努力方向与组织的整体绩效目标相一致。

二、 工作目标的设计

（一） 工作目标设计原则

1. 明确具体：有明确具体的结果或成果。

2. 可以衡量的：衡量可以包括质量、数量、时间性或成本等，或能够通过定性的等级划分进行转化。

3. 相互认可：上级和下属认可所设定目标。

4. 可实现性：既有挑战性又是可实现的。

5. 与企业经营目标密切相关：所设定的目标必须是与企业紧密相关的。

（二） 工作目标设计需具备的技能及背景知识

1. 职位分析能力：职位分析是一种对目标职位所从事的活动、主要目的及与其他职位间的相关性进行分析的能力。

3. 只选择对公司价值有贡献的关键工作区域，而非所有工作内容。

4. 选择的工作目标不宜过多，一般不超过5个。

5. 不同的工作目标应针对不同工作方面，不应重复。

（四） 工作目标完成效果评价级别的分类

工作目标完成效果评价，不同于关键绩效指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的绩效结果，其完成效果是以上级对下级的评级实现的。评估级别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，主要可以分为三级（也可以根据不同目标特点以及可以区分的程度可以进行进一步细分为五级甚至更多）：

。 第一级为未达到预期：员工职责范围内关键工作中，数项或多数未达到基本目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了上级单位整体业务和本单位整体业务目标的实现；未表现出任职职位应有的个人素质及能力。

。 第二级为达到预期：员工在职责范围内，大部分关键工作达到了基本目标；在少数领域的表现达到了挑战目标；为上级单位整体业务和本单位工作目标做出了贡献；表现出了稳定、合格的个人素质与能力。

。 第三级为超出预期：员工在职责范围内许多关键工作中，实际表现达到挑战目标；成功完成了额外的工作，并为上级单位的整体业务目标和本单位工作目标的实现做出了贡献；表现出了超过预期基本目标要求的个人素质及能力。

例如：

（1）工作效率：工作的时效性

等级一：完成任务所需的时间远低于规定时间，工作的结果总是与预期的结果一致；

等级二：总能在规定的时限内完成工作，能够达到预期的结果；