绩效管理与绩效辅导
我们已经意识到了不应该用创业初传统人事管理的模糊评价模式，继续考评今天的员工绩效。在执行的过程中如果只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，面临的将是失败。
不改变就会落伍
面对严格的绩效管理，很多员工从意识、态度和行为上并没有做好准备。绩效意味着什么？意味着工作量和工作质量，意味着员工对于企业的价值。反过来就是，当不符合这种价值时，该员工就不符合企业的需要。
为了避免这个变革过程中员工对公司管理制度的抵触。特别对国内企业来说，更应该建立一种新的企业文化观念。即不光要有严格的考核，还要实施“业绩辅导”的弹性管理。
所有的指标，只有能被衡量的，才能被管理；绩效管理的目的在于使人的行为量化而达到管理的目的。使平凡的人做出不平凡的事！是一种让员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道领导希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时领导必须介入。所以，绩效管理的前提是“业绩辅导”。“业绩辅导”是避免员工走进自己认识和能动性误区的关键。也就是企业对员工的“提前投资”。
绩效管理可以解决执行问题：它要求定期按照任务和目标实施监督和考核，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈，这就是周报和月报的作用。
但“业绩辅导”却是实施绩效考核的前提。领导者要学会做教练（Monitoring）。教练就是培训员工具备处理危机和实现成就的正确意识和方法，提供条件和工具，以达到绩效。有了业绩的辅导，有了定期的交流和培训，到年底他们就不会再吃惊，而心服口服。由于“业绩辅导”能帮助员工搞清楚他们应该做什么和怎样做，因此它能够让员工了解自己的权利大小——企业需要的劳动量和劳动价值。总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，他们将会从领导的“业绩辅导”中受益，而主动投入创造性的工作，而不认为他只是在为领导工作，或受领导管制而抵触。
没有时间吗？
绩效管理需要时间,但大家对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”检查，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。这实际上不是绩效管理的核心。它是防止未来的问题发生，铲除团队通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
所以“业绩辅导”的弹性管理是实现团队绩效的必要途径和手段。工作不只是领导和评估者的事情，公司中的员工都应该参与这一项工作，每个人都要自己对自己的行为主动提出诊断和付诸实施。这就意味着“业绩辅导”可以减少日后不必要的误解和对抗。因为当员工们知道他们做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就倾力为之，舍此而无任何其他选择。这是国际化跨国经营企业的重要人力资源管理原则。
反之，当员工们自以为自己可以任意支配自己的行为，或自以为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。当他的行为与企业要求不一致时，这种行为就对企业毫无价值。一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的火。执行常常是要化掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。“业绩辅导”的弹性管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证团队的最优化工作效能，防止“最短的一块木板”带来最大的损耗，而使你预防到整个业务流程中那一块木板最短，而事先弥补，使你有时间去做你自己最应该做的事。
害怕冲突
之所以说绩效管理有困难，可能是因为害怕有人抵触，从而将这个过程搞得很尴尬，确实，有时会发生这种情况，但并不常见。原因是：
当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；
有关绩效的讨论不应仅仅局限于领导评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；
领导和员工之间的关系不是人身依附关系，而是教练和团队的关系。就和球队一样。唯一的业绩就是赢球。球队的任务就是训练和比赛。教练和球员的关系再清楚不过了。
