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联邦快递客户体验部：标准化握手人性化
更好地了解客户，一直是企业永无止境的追求，因此，企业往往会做诸如采集数据、监控呼叫中心互动、报告数据、跟踪客户等行为，通过一系列的数据采集，来了解客户的真正需求。这些信息搜集工具，在技术上根本不是问题。
“但必须要把它管理好。”埃森哲咨询公司(Accenture)定价和客户战略全球负责人奥古斯丁·曼冲(A u g u stin M an ch on)表示，如果没人来统一进行管理，业务部门的经理们往往站在自己的角度看问题，因为在一个公司中，往往不同的部门或系统分别管理客户数据，造成的结果是各有各的数据库，记录甚至并不相同。
一年前的9月，时任联邦快递北太平洋地区副总裁的尹彼德从日本东京前往中国香港，“变身”为联邦快递亚太区一个全新部门——“客户体验部”的副总裁。这个部门整合了客户服务部、客户服务工程及计划部和服务营销部等多个业务部门，如今已经在亚太地区拥有了600多名员工——他们的主要任务，用一句话来说就是在各个部门之间沟通与协调，以制定统一的服务方案和流程。
这样的部门在跨国公司中也并不多见。
杂乱无序
美国邮政总局(U.S.PostalService)就曾处于这种境地，它也犯了很多大机构的通病，就是系统开发杂乱无序，而且系统之间缺乏有效的整合。1900万份左右的客户记录分散在10多个系统中，这些记录，从特批邮件和零散商业邮件，到政府官方信件，应有尽有，但系统之间的邮件记录却从未整合过。结果造成美国邮政总局根本无法识别出企业客户，而误将他们视作普通的小客户来对待，这样一来，它就无法对客户提供互惠互利的服务。比如，如果一家大企业客户在各地邮政分局都有业务，美国邮政总局的市场和销售部门，原本就应该将他们挑选出来，从而为他们提供中央支付工具，从而降低计价和支付流程的开支。
要避免出现这种信息冲突或者不联系的情况，就必须指派专人来负责建立全公司范围的“客户知识视图”，否则，顾客会得到各种矛盾的感受。“除非有人来做跨部门的数据监视，否则你怎么能了解哪些在起作用，哪些没有起作用呢？”扬基集团(Y a n k e e G ro u p)的分析师谢乐尔·金斯通曾指出，如果没人来负责这些事，你就像是一只在轮子上的老鼠，疲于奔命。
而尹彼德的新任务正是如此，“往往在市场部的员工，可以了解各自市场的客户需求，但他们只仅仅听到了客户的声音，却不知道操作部到底是怎么操作的，他们提出的方案，在操作部的具体操作中是否可行。”尹彼德说，这就需要通过我们这个部门来协调和统一把握。
标准化与人性化结合
尹彼德告诉记者，从一开始“接手”客户体验部这一全新的部门，他就确定了部门的工作重点，而这些重点，都是集中在如何改进服务上：确保客户服务部门给客人的信息一定要准确；一线员工与客人的每一次接触都要在第一时间就把工作做对、做好。“有了这个目标，具体的工作就是同各个部门进行沟通和研究，哪些流程和制度需要改进，哪些部门需要协调等。”
每天，联邦快递都有几百万票的货来往于世界各地，科技的进步使联邦快递的工作人员可以轻松地用完善的电脑系统完成与客户的沟通，以及对货物的追踪。“然而，有的时候为了及时、妥善处理好突发事件和特殊情况，一味依赖电脑系统、僵化地依照程序办事是行不通的。”尹彼德指出。
尹彼德举了这样一个例子。有些客户在已经将寄件交给联邦快递后，会因为一些特殊原因需要对该票货紧急作出某些特别安排，比如希望在受不可抗力影响下(如清关原因等)会发生延误的货件按原计划送达。在以前，这个要求是很难操作的，由于一个货件交到联邦快递的递送员手中后，要经过地面运输、机场清关、分拣及转运等多个环节，每个流程都分别属于不同的部门完成。“电脑化”的操作和缺乏沟通桥梁，就增加了临时变通的难度，客户服务部的员工接到客人的要求后，也没有把握可否打破常规，特事特办。
而有了客户体验部后，情况就变得简单多了。尹彼德介绍，客户服务代表或销售人员接到此类要求后，就被授权根据情况的紧急程度决定是否要求启动一个名为“插队”(JUMPQUEUE)的流程，该要求会转至结算和开票等相关部门。这一切都是完全按照客户体验部新制定的制度和流程，进行“人性化”而不是“电脑化”的运作。
改变
如今，每天，尹彼德要将大量的时间花在看客户服务部、客户体验发展部(以前的服务营销部)等各个部门提交的报告上，既有内部工作时的统计报告，也有外部咨询公司为联邦快递做的统计报告，而他的工作，就是从大量的报告中，监控核心客户信息的管理，还要根据公司外部市场研究情况来衡量公司内部客户服务的标准，并运用所得数据，看出最近集中的问题，并找出是哪些部门和哪些环节出了问题，直接找各个部门沟通，最终制定新的流程促使部门间更加密切合作，并完善相关制度。
如，联邦快递推出了全国统一24小时800免费客户服务热线，合并了原来华北、华东和华南地区的三条热线，并且将服务时间延长至24小时。避免商务人士为必须记住三个号码而苦恼。
而事实上，客户体验部建立后带来的各种改变，也渗透到了包括员工培训计划在内的各个环节。尹彼德介绍，以前对于客户服务部的客户服务代表的培训，往往是安排在员工入职后开始正式工作前的3周连续进行，而如今，培训方案已经被尹彼德改变。员工会坐在培训教室里先接受2周的专门培训，然后去接听1周的电话，部门经理会对其电话录音进行监督，并由有工作经验的客服代表对其进行一对一的指导，然后再回到教室进行更多的理论培训。
“另外，联邦快递还聘请了外部的咨询公司，专门对过去48小时联系过联邦快递的客户进行电话追踪访问，制定客户满意度报告，问题涉及客服代表是否彬彬有礼、客服代表是否有效为客户解决了问题等细节。”
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