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同行业竞争企业培训比较：海尔与LG的培训比较
■深圳市脉山龙信息技术股份有限公司 市场策划主管 庄亮
一个是刚满19岁的海尔，一个是已经年过半百的LG集团，这两家处于不同发展阶段的企业在培训战略和战术上都有很大的差异。
培训渠道不同
海尔：重在培养师资队伍。在内部，海尔建立了内部培训教师师资网络。首先对所有可以授课的人员进行教师资格认定，持证上岗。同时建立了内部培训管理员网络，以市场链ＳＳＴ流程建立起市场链索酬索赔机制及培训工作考核机制，每月对培训工作进行考评，并与部门负责人及培训管理员工资挂钩，通过激励调动培训网络的灵活性和能动性。
在外部，海尔建立起了可随时调用的师资队伍。目前海尔以青岛海洋大学海尔经贸学院的师资队伍为基本依托，同时与瑞士ＩＭＤ国际工商管理学院、上海中欧管理学院等国内外20余家大专院校、咨询机构及国际知名企业近百名专家教授建立起了外部培训网络，利用国际知名企业丰富的案例进行内部员工培训，在引入了国内外先进的教学和管理经验同时，又借用此力量、利用这些网络将海尔先进的管理经验编写成案例库，成为ＭＢＡ教学的案例，也成为海尔内部员工培训的案例，达到了资源共享。
ＬＧ集团：重在以网络为基础。ＬＧ培训的形式不仅仅限于“大家坐在教室里集中听课”，相当一部分培训已经采用最新的网络工具来实现，如使用在线培训课堂软件进行远程教育等。其培训的新渠道是ＩＢＬ课程（Ｉｎｔｅｒｎｅｔ Ｂａｓｅｄ Ｌｅａｒｎｉｎｇ的缩写），即基于互联网的学习。公司设计了以网络为基础的学习软件，活用网络提供的资源，以远程教育的形式营造有利的环境来促进学习。目前ＬＧ开发的课程有《新人社员课程》、《社员能力向上课程》、《超一流亲切课程》。把培训的课程输到软盘里，每个员工可以随时随地按照自己的方式和进度进行自我培训，完成课程中的课题，最后指导人员会把这种学习的效果评估反馈给员工。
培训内容侧重点不同
海尔：重在技能培训。技能培训是海尔培训工作的重点。海尔在进行技能培训时重点是通过案例、到现场进行的“即时培训”模式来进行。具体说，是抓住实际工作中随时出现的案例（最优事迹或最劣事迹），当日利用下班后的时间立即（不再是原来的停下来集中式的培训）在现场进行案例剖析，针对案例中反映出的问题或模式，来统一人员的动作、观念、技能，然后利用现场看板的形式在区域内进行培训学习，并通过提炼在集团内部的报纸《海尔人》上进行公开发表、讨论，形成共识。员工能从案例中学到分析问题、解决问题的思路及观念，提高员工的技能，这种培训方式已在集团内全面实施。
ＬＧ集团：重在对企业文化的培训。1947年成立的ＬＧ集团，已经年过半百。尽管企业文化比较成熟，但旧的企业文化（稳重、协调、尊重）显然存在一个转型的问题。通过内训延续和更替企业文化是培训常规的工作。ＬＧ旧的企业文化主要由以下三部分组成：稳定、协调和尊重。在适当保留一部分旧文化的同时，ＬＧ的最高管理层努力建立和强化以下四种新的文化：挑战、速度、简单化、无界性。有了这个目标，对员工的企业文化培训已经是不可缺少的重要的培训内容了。
主要培训对象不同
海尔：重在培训专业化人才。海尔从制造业起家，生产人才是培训的主要对象，很多管理人员也是从中转型而来的。但是随着海尔国际化战略的实施，专业化的人才培养机制是必然之选；而为了锻炼员工的综合素质，通过轮岗是不错的方法。所以才有上面所说的，海尔重在技能培训。
对于管理人员则以日常工作中发生的鲜活案例进行剖析培训，且将培训的管理考核单变为培训单，利用每月8日的例会、每日的日清会、专业例会等各种形式进行培训。
ＬＧ集团：重在培训领导型人才。随着国际化战略的推进，ＬＧ集团的培训则是显得目标明确，对于培训对象的选择更加有针对性。培养“全球性领导人才”的培训目的决定了培训内容和方式也必须有很强的针对性和专业性。
在ＬＧ，每个员工的培训机会不是均等的。新员工只有一些最基本的培训，而做到高层管理者的员工，则有去韩国总部培训中心、或去国外参加专门培训、或去进修ＭＢＡ之类的机会。公司的很多课程都是专门为“核心人才”设立的。“让有能力的人先培训”，有发展潜力的员工的培训机会更多。这是鼓励员工努力工作的一种很好的方式。
你是我的未来 我是你的影子
今天的企业已经没有国界和年龄之分。一个是刚满19岁的青年，一个是年过半百的中年；一个在中国，一个在韩国；海尔和ＬＧ就这样在竞争与合作中，走过暗藏刀锋的市场，共赴前途未卜的未来。
生存是企业的第一要务，先有生存后有发展。所以才有年轻的海尔重在对员工的技能培训，而年过半百的ＬＧ集团把培训的重点放在了对企业文化的培训上。
因为海尔侧重于对技能的培训，所以才有对专业化人才的重点培训；ＬＧ集团重在企业文化的培训，所以才重点培训企业领导型人才。
在培训渠道的比较上，这两家企业也有所不同。海尔重在师资队伍的培训，欲借此对员工的培训有所帮助；而ＬＧ则重在对网络的利用。
可以看出，因为发展阶段不同，它们各自的培训内容、培训对象和培训渠道都有所不同。
但这并不是说它们就没有共通的地方。比如因材施教、因才用人则是共同的培训原则。
ＬＧ集团和海尔，从前者身上，我们能看到后者的未来；从后者身上，我们可以看到前者的影子。这些未来和影子，就是两者看似相差万里却又共通的地方。
其实不单是ＬＧ集团和海尔，为什么我们的企业很难做成百年老店？为什么我们的企业刚刚起步就面临诸多阻挠？处于不同发展阶段的企业需要哪些不同的培训？从ＬＧ集团和海尔这两个成长阶段相差较大的企业身上，或许能找到一些你所希望得到的答案。
(21世纪人才报)
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