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IBM的领导力培训

    1911年6月16日,一家叫做CTR的公司在美国纽约州成立。这家以列表机、天平和打孔机为主业的公司在13年后,更名为国际商业机器公司,简称IBM。

　　时任总经理的托马斯•沃森当时恐怕也没想到,这三个蓝色的字母将历经一个企业可以经历的所有兴衰荣辱,经过漫长的一个世纪后,带着商业史上最广为流传的故事,走进一百年后的2011年。

　　“IBM的发展史到底给了我们一些什么样的经验呢？”2011年5月10日,彭明盛,IBM第八任首席执行官在清华大学演讲时这样问,“我认为经验就是如果你想维持长久的成功,就不得不长远地建设管理。”

　　对此,IBM大中华区董事长兼首席执行总裁钱大群的解读为:“是因为IBM从自己一百年来的经历,特别是最近20年来成功转型的经验中认识到,企业领导力是企业最核心的能力之一,更是企业转型发展的根本保证。”

　　领导力药方

　　1993年,无论对于IBM公司还是钱大群个人来讲,都是至关重要的一年。这一年,IBM这头笨重的大象迎来了让它轻盈舞蹈的郭士纳,而钱大群则在这一年走上了他职业生涯的第一个重要的管理岗位——IBM台湾区总经理。

　　时间点的巧合让这位台湾人以高级经理人的身份亲历了这家大公司命运的波折。另一个巧合是,3年后钱大群被评为“IBM年度最佳经理人”并成为郭士纳的行政助理。彼时,郭士纳在力挽狂澜之后正开始思考要把IBM带向何方,钱大群因此见证了第一个领导力框架的出台和执行。

　　“那个时候,郭士纳在想:这里有着世界上最出色的人才,保险柜里锁着大大领先于时代的科技,可是为什么公司看上去暮气沉沉呢？”钱大群对《中外管理》说,“后来他发现,是因为那时候的IBM人已经在成功中浸得太久,在一个巨大的体系和文化当中迷失了,丧失了对外界的兴趣,也就丧失了进取心和对成功的渴望。”

　　事实上,令郭士纳担心的还有当时IBM的官僚作风——一个运行了80年的庞然大物难以避免的文化氛围。

　　对IBM当时的病况而言,这两个诊断可谓一针见血。1996年,时任大中华区人力资源经理的郭希文对此也记忆深刻。“当郭士纳进入IBM的时候,他感觉IBM缺乏活力。”郭希文对《中外管理》说,“于是郭士纳就改革了IBM的绩效管理,想把我们的绩效考核导向快速反应市场、快速执行、团队合作。”

　　解析问题,指出改革方向,如果只做到这里郭士纳一定不能成为商业史上最好的CEO之一,也无法成就他在IBM的伟绩。他要让所有的员工真正沿着改革的方向前进,让他们知道怎样做才算做到了“快速反应市场、快速执行、团队合作”。“郭士纳认为领导人更应该对整体运行做表率,所以他决定建立领导力模型,列出具体的领导人能力要求。”郭希文回忆道。

　　显然这个领导力模型的确定是有的放矢的。在1996年IBM第一个领导力框架里,我们看到了针对“没有进取心”而提出的“渴望成功的动力”;有针对“官僚主义”提出的“直言不讳”……“这些条款的确都是针对IBM公司当时的问题,以公司转型为目标提出来的。得到施行之后,确实很快地改变了公司上下的工作氛围,使公司转型得以顺利进行。”钱大群肯定道。

　　不过,领导力框架制定仅仅是领导力建设的开始,把这个框架中的内容落实和执行才是真正的考验。

　　拥抱领导力

　　“当时的感觉是:如获至宝。”郭希文如此形容她第一次接触到领导力模型时的感受。“之前,我们就像跳水队的全省冠军,练得不错但更进一步觉得很难。这个领导力模型就像一部全国金牌跳水选手的标准动作图谱,让我们一下就知道如果我们要发展个人的领导能力该怎么做。”听上去这就像一部武功秘籍,练成了便可打遍天下无敌手,“没错,它就是告诉你一个成功的领导人,该有的行为规范。”

　　而在另一个层面上,领导力模型也为人力资源选拔和培养人才提供了重要的依据。“之前我们可能这样形容一个好的领导:眼睛又亮、手脚又快、嘴巴又甜。”郭希文说,“可到底什么是眼睛亮手脚快、嘴巴甜呢？这个领导力模型给出了标准。”

　　事实上,如果说IBM的领导力建设有一个具体执行部门的话,那就是人力资源部。而这种“建设”,是由一整套流程来保证实施的。

　　最初,IBM聘请了Hey Group(合宜咨询),根据IBM的领导力模型,设计出了包含上百道题目的组织行为学的测评工具,对每一个员工进行领导力评测。

　　被评测者可以通过网上系统,邀请特定人员(经理、同事、下属)参加测评,数周后测评人就能拿到测评报告。根据这个360度的胜任力测评报告,每个员工都能很清楚地看到自身的优势和弱点,了解自己需要哪些领导能力,从而制定出个人发展计划。

　　计划有了,用什么方法提升呢？“对于IBM的高阶主管,我们主要通过三个途径进行个性化培养。第一,课堂学习,比重一般为10%。第二,向他人学习,大约占20%,比如:导师制、见习制、为高级管理人员担任行政助理等方式。第三,也是最重要的方式,是在工作中学习。”钱大群说。显然,他本人先担任郭士纳行政助理的职位,最后成为大中华区董事长的经历,就是这个领导力提升途径的最好证明。

　　而郭希文至今还记得一次测评结果:“得出的结果有反差,我发现我的老板给我的分数可能高一点,而同事之间给我的分数比较低。这个反差给我的感觉是,我以前可能都聚焦在做好老板交代的事情了,努力耕田,而忽略了周边的同事。这之后,我就针对这一点进行了改进。”

　　郭希文的描述听起来还挺轻松,可这不免让人生疑:看起来这不是个简单的事情,总有人不配合吧？“当然会有!所以HR要做的另一件事,就是让那些真正进步的员工得到更多展示的机会。人在一个团队里,逆水行舟,不进则退。”

　　对于这一点,现任IBM大中华区人力资源总监林茵的解释更为直白:“其实在IBM,领导力发展是个人的事情,不是公司的事情。而如果你自己没有一个长期的目标,只看短期的东西,那你就很难在IBM成功。”

　　之所以林茵将领导力建设形容为个人的事情,是因为从测评到学习到成长,在IBM是没有任何考核的。除了当事人自己,没有人能看到这个测评结果。HR提供学习的资源,一切都靠自己的努力。

　　“但其实你会发现,最终这一切都会在你的业绩中体现出来。”林茵对《中外管理》说,“因为把领导力变成行动是从心而发的,你不接受、不改变,就不会真正变成行为。”而以她25年服务IBM的经验来看,员工发展个人领导力,是她惟一与IBM共同成长、在IBM获得成功的途径。

　　领导力模型,员工行为指南

　　2002年IBM又迎来了一个重要的转折点。彭明盛接替光荣退休的郭士纳成为IBM的第八任CEO,同年IBM收购普华永道,表明它向服务转型的决心。冯国华,原普华永道的咨询服务总监,在那次并购中成为了IBM的一员。

　　采访冯国华时,他已是金蝶国际软件集团的新任集团总裁。但谈起IBM的成就,他的滔滔不绝甚至眉飞色舞,都让人不禁恍惚,他是否真的离开了IBM。而谈及IBM的经历,尤其是领导力建设的亲身体会,冯国华更是感触良多。

　　2002年10月,初进IBM的冯国华就接触到了领导力模型。虽然之前在以往的职业生涯中也历经过领导力的磨练,但这还是他第一次,见到如此细致的领导人素质框架。

　　“第一次做360度测评,结果是我的个人业务能力很强,但对周边资源的调配要差一些。”冯国华回忆道。事实上这跟之前他带团队的方式不无关系。“普华永道是一个合伙人公司,团队相对独立,领导人的决策也比较自由。”冯国华对《中外管理》这样描述,“但IBM就不太一样,它的组织结构要复杂得多。在复杂的交互当中,怎样去组织合适的资源,对领导人就是一个比较大的挑战。”

　　于雪莉,IBM大中华区战略与企业发展部副总裁,曾参与对普华永道的收购。两家公司在文化上的差异,也曾给她留下深刻印象:“两家企业的融合中,文化是最难最难的部分。IBM因为大而讲究流程,一个决策不能说定就定,而普华永道在这一点上恰恰相反,团队老板就有决策权。”

　　转变不是一个容易的过程。冯国华坦言:最初对某些细节,他并不那么理解。

　　2003年,冯国华入选G 100——IBM为未来发展培养后备干部的计划。“那时候进入IBM大半年了,还有点糊里糊涂的。从一个较小的公司来到一个更大的公司,我觉得环境蛮复杂的。比如:总是开会,有时候就会觉得:这个会跟我的业务关系不大,不用参加了吧？”

　　于雪莉还记得那个时候HR对领导力模型不遗余力地宣讲,而首先他们要保证的,是两家公司的合并不会影响到对客户的服务。“我们强调的是强强合作,不管是在业务上,还是在HR管理上,我们都是把各自强项融合在一起。”于雪莉说。而融合的重要手段,就是多开会、多沟通。

　　随着业务的开展,冯国华渐渐意识到:那些看似可开可不开的会,其实非常必要。“就是因为公司大,复杂,才需要这种不断的沟通,否则公司的信息就割裂了。”冯国华说。有趣的是,当时IBM给冯国华安排了一个“导师”,这位身在台湾的退休高级经理多次主动给冯国华打电话,都被他以各种理由推脱。“后来我想好歹应付一下吧,结果一聊就是3个小时!”冯国华笑言。

　　同样在2002年做第三次领导力测评,于雪莉的印象也非常深刻。“第三次做了,怎样都应该有进步了吧？结果,跟我预想的反差非常大。”分析原因后于雪莉发现,评分较低的部分来自同事间的沟通。“这时就明白了,之前跟团队在一起十几年了,太默契了,自己还没说,大家都知道我要做什么。这样就让我养成了动作非常快的习惯。”于雪莉回忆道,“可是新来的成员,就可能跟不上,不知道你要干嘛。然后我就下功夫在这个方面改进。”

　　初到IBM的冯国华体会到了在大组织里“协同”和“信任”的重要,而当时已在IBM工作十多年的于雪莉发现“沟通”的新挑战。结果不同,但显然两个人的努力方向是相同的。“这就是领导力模型,如何把员工的行为,导向他要前进的方向。”林茵说。

　　转型中,领导力的与时俱进

　　冯国华的这个感受,事实上跟当时IBM正在进行的转型——做一家全球整合企业不无关系。从2002年起,在业务向服务转型的同时,彭明盛还认为:全球整合模式,而非各个国家各自为政的企业模式更适合IBM未来的发展。“因此在2004年,彭明盛先生就在新的领导力中格外强调跨组织合作。这次领导力模型的改进帮助IBM成为第一家全球整合型的企业。”钱大群说。

　　除了配合战略对领导力模型有所调整之外,2004年领导力模型的一个重要转变是从只针对领导者,到分为领导人和基层员工的领导力模型。“其实这是IBM在强调:每个员工都要成为领导者。”林茵说。在2010年,当第三个领导力框架出台时,针对的对象已经变成了“IBMers”,也就是所有的IBM人。

　　“新领导力模型的一个最大的新特点,就是这个模型不仅面向管理层,而且面向全球所有40万名员工。事实上这也是新时代的特点,那就是每一个员工都在某种意义上是领导者,也都有机会成为团队和企业的领导者。”钱大群如此解释。

　　当然,第三次的领导力模型也充分体现了对新的战略“智慧地球”的支持,比如:“系统观念”这样的新条款。同时,这个模型也反映了IBM自身转型发展的方向,比如:“全球整合”、“持续转型”等。

　　但随之而来的问题是,如果领导力建设是让大家养成相同的行为规范,如同郭希文所说,是练习跳水的标准动作,那么领导模型改变了,以前的标准动作岂不白练了,又得重新来过？

　　“这种变化不是翻天覆地的,是针对目前的战略我们要加强哪些能力。”林茵说,“再说,人不转型,企业怎么转？”IBM人的一个共识是:领导力模型是指引了一个方向,每个人朝着这个方向努力,才能把企业带到它想去的目标。

　　事实上,IBM为此次领导力模型的转变做了充分的“思想”准备:2003年,IBM展开了一次72小时的在线大讨论,IBM全球的员工同时联网,加入到这个讨论。这个讨论是混乱的,但也充满激情和争议。而结果是,产生了IBM全新的价值观:“成就客户、创新为要、诚信负责”。

　　“价值观就是IBM的魂。”钱大群说:“这是在IBM人血液中不变的东西。领导力模型是一个行为规范,帮助我们实现战略目标。”

　　这一点冯国华非常认同。即便是已经离开了IBM,他也形容IBM的领导力模型已深入自己的血液。“当初的八个领导力、四个模型,到现在还滚瓜烂熟。”冯国华笑言。事实上,在他履新金蝶总裁之后的第一件事,就是重塑金蝶的领导力。“我们借鉴了IBM的方法论,也请了咨询顾问根据金蝶的战略和文化设计自己的领导力模型。”冯国华说到这里难掩兴奋,“不瞒你说,我们已经进行了几轮干部测评,得到的反馈出乎我们预料得好。”

　　领导力模型,从IBM走向客户

　　其实,金蝶是冯国华在IBM做全球企业咨询服务部大中华区工商事业群高级合伙人时服务的客户。而在冯国华的经历里,因为感受了IBM领导力模型的魔力,进而开始重塑自己领导力的客户不在少数。

　　“这是毫无疑问的。IBM在服务上的一个宗旨就是把自己的最佳实践,应用到客户身上。至少在相同的问题上,帮助客户少走弯路。”于雪莉说。

　　特别是近年来,于雪莉发现以前ERP、CRM在中国市场特别受欢迎,而现在,越来越多的企业意识到:企业要做好,其实最难的不是IT,而是文化、领导力的建设。“很多企业的CEO跟我讲:最初的10～20年是创业期,大家拍脑袋就决定怎么做了,但现在是成长期,跟IBM一样,要转型,为更长远的发展而转型。”如今兼任全球服务大中华区首席运营官的于雪莉最发愁的就是:“HR跟组织结构这块的咨询最缺人。”

　　于雪莉曾经遇到过一个数码产品公司的老板,遇到发展瓶颈时曾后悔地跟于雪莉表示:当初应该及时像IBM一样转型到服务领域。“可转型也不是说转就转,关键是你是否为此做好了人才储备？是否做好了组织变革？是否做好了领导力模型指引你的员工走向新的方向？”于雪莉说。

　　对于客户的服务,领导力模型事实上是融合在人力资源管理架构里的。而在此方面,IBM有一套方法论,就像金蝶现在所借鉴IBM的领导力建设一样,它所借鉴的是“方法”而非照搬这个框架。

　　在于雪莉的经验里,中国公司在领导力建设中最常见的一个误区就是:想要的,和所做的不一样。“就是说,这个企业的老板希望自己的领导力是教练式的,但他实际所做的却是命令式的。”

　　教练式的行为规范可能是倾听和发问,但命令式的则通常表现为责备和指令。试想,一个总是责问和命令自己下属的老板,怎么可能做到启发和培养自己的员工呢？

　　“解决的办法就是通过这个方法论,建立领导力框架,并且执行下去。”于雪莉说。

　　多元文化下的领导力建设

　　进入2011年,与现代中国同龄的百岁IBM已经形成了很强的主题文化。企业领导力框架对领导人有很强的影响力和塑造力。令人担心的是:会不会因为这样的体系使公司缺乏创新精神、进取心和变化呢？

　　“事实上1990年代初IBM遇到的,就是这样的问题。解决的办法,很有意思,恰恰还是通过企业领导力体系入手,把创新和突破性思维变成对公司领导者的要求,并且把这种要求落实到培养、考核和选拔任用上。几年的时间,公司在这方面的面貌就焕然一新。”钱大群说。

　　让IBM焕发青春的还有它在未来领导力建设中,对多元文化的强调。随着IBM的业务在全球的不断发展,IBM发现全球化的趋势就是市场和客户越来越多元化。“为了服务客户,我们要做的就是在领导力建设上的多元化发展。只有你的员工多元化了,你才能更好地理解客户。”林茵说。

　　而在现在的IBM,有关领导力建设最受欢迎的课程就是:沟通,这个多元文化环境下最重要的能力。

　　多元文化建设在IBM的表现就是他们不断增加的包容性,从最初的男女员工的同工同酬,到对残疾人士的吸纳,再到对性取向的包容。随着社会价值观的演进,IBM为服务客户不断改进着自己的文化细节。

　　在2011年5月10日的清华大学演讲上,彭明盛在回答何种领导人能应对不断变化的全球市场这个问题时说:我们必须要有宽广的视野,专业的知识和成功的热情。但最重要的是宽泛的视野。这意味着,你必须了解其他人的观点,能够在多元的文化中生活和工作,把它作为一种生活方式。不管科技发生怎样的变化,需要我们具备何种技能,你总会发现:我们都要在一个越来越多元的文化环境中生存下去。这是我给在座各位、给IBM员工,还有我自己的孩子的忠告。

　　“企业领导力建设是IBM成功的一项重要经验,而且我们愿意帮助中国

　　 企业发展自己的企业领导力,帮助中国企业培养新世纪的领导人才。”

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