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以人才价值本位代替官本位。国企的话，千军万马过独木桥，工作好的，表现好的，能力强的，都是走管理岗位，逐步一级一级往上提。对于企业非常需要，是核心竞争力的专业技术通道，往往缺乏很强的激励机制，我们这几年一个非常成功的做法，就是实实在在的开展了为专业技术人员提供了职位发展通道。专业技术专家最高可以享受和分子公司正职同等的薪酬待遇。如果按照国企的说法，我们专业技术专家就可以享受正科级的待遇。公司对技术专家岗位进行动态管理，能下能下，岗变薪变。到2010年培养十名跻身国内国际业内前沿的专业技术专家。公司规定具备一定的管理能力，经过考核合格也可以选聘到高一级的管理岗位任职，同样专业人员也可以参与岗位竞聘。
我们实施岗位责任制和项目工作制，相结合的岗位工作制，扩大岗位的外延与内涵，激励关键员工人尽其才。专业水平达到了一定条件可以作为岗位带头人。我们实施了岗位工作制和责任制相结合，是对技术专家规定了，除了工作岗位以外的工作要求，有一个更高的激励和要求。
构建差异化的教育培训体系，实施全员素质工程，公司以全面提高全员素质为目标，干什么会什么，缺什么补什么，适度超前为原则，从管理体系，课程体系，网络培训体系，培训激励体系，师资队伍建设方面，建设公司教育培训体系，形成了多层次，多渠道系统性的教育培训格局。分层分类对五类人员制订不同的培训目标，培训计划，培训内容、培训方式，实行差异化、个性化的培养。掌握承担高级管理职位必备的关键性知识和技能，重点提高领导能力和治企能力。强化知识更新，补充和扩展，完善知识结构，形成自身核心的专长，重点提高其解决技术难题的能力水平，增强创新能力。对技能人才注重爱岗教育，重点提高现场操作技能，成为业务精湛的技能人员。
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